"갈등이 있다면 열정이 있다는 것입니다. 변화의 가능성이 있습니다. 제일 좋지 않은 상태는 갈등이 아예 없는 것입니다. 변화의 의지를 잃은 것이기 때문입니다." 



 청년 문제를 인식하고 해결하기 위한 ‘공론장’의 부재 속에서 청년들이 온전히 목소리를 낼 수 있도록 청년 사회적 대화 전문가 교육 프로그램 기획단은 청년 사회적 대화 전문가(가) 교육 프로그램 5차 기획회의에서 김홍석 조율 컬렉티브 대표를 모시고 협력과 갈등전환에 대한 강의를 들었습니다. 이번 강의에서는, 서로 두 명씩 짝지어서 공통점과 차이점을 나누는 아이스브레이킹 연습을 해보았는데요. 이 연습을 통해서 아이스브레이킹을 통해 서로의 삶을 나누고 이야기를 나누어 나가는 공동체 속의 '앎' 이 조직 속에서 얼마나 중요한지 체험해 볼 수 있었습니다.

또한, 우리의 일상 속에서 어떻게 협력을 이끌어내고. 갈등의 원인에 대하여 알아본 뒤 갈등에 대한 관점을 변화시켜 갈등을 갈등 전환 역량으로 전환할 수 있는  조직을 만들어 낼 지, 관점을 바꾸어 보는 단계들을  어떻게 만들어 나가고 공동체 속에서 어떻게 구성 할 수 있을지 고민할 수 있었습니다.


- 제목 : 청년, 협력과 갈등전환을 만나다 (강사 : 김홍석 조율컬랙티브 대표)

- 내용 : 청년을 위한 협력과 갈등전환에 대한 강의 및 대화 2시간


강사 대표이력


김홍석

 

- 조율 컬렉티브 대표 컨설턴트

- 동북아 평화교육 훈련원 운영위원

- 서울시 협동조합지원센터 협력강사


강의록 파일 첨부

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청년들을 위한 협력과 갈등전환.pdf

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[강연의 내용을 정리하였습니다]


조직 단위에서는 평화에 대해 연구가 많이 되어 있지 않습니다. 그러나, 대부분의 사람들은 삶의 대부분을 조직에서 보냅니다. 가정이 행복하다고 일터가 행복한 것도 아닙니다. 하지만 일터가 불행하면 가정이 불행하기 쉽습니다. 일터에서 스트레스가 많으면 집에 와서 웃기가 어렵습니다.


협력이 안되서 갈등이 일어납니다. 협력이 안되기 때문에 갈등이 파괴적으로 일어납니다. 협력을 하지 않으면 갈등이 패턴이 됩니다. 갈등을 제대로 대처하지 못한다면, 응급 처치가 통하지 않는 만성적인 질환이 될 수 있습니다.

 

건강한 커뮤니티 만들기. 깊이 있는 공동체가 되는 길은 [1] 서로의 삶을 나누기, [2] 함께 즐거움을 누리기, [3] 서로의 필요를 채우기, [4] 더 나은 세상을 위해 일하기를 필요로 합니다. 그러나 비영리 단체는 [4]단계인 더 나은 세상을 위해 일하기에 먼저 투입되고, 거기에 매몰되는데 원래는 [1]서로의 삶을 나누기 부터 해야 합니다.즉 구성원의 삶에 대해 이해해야 합니다. 일단 모이면 맛있는 밥을 먹어야 하겠죠? 또 즐거운 일을 많이 해야 합니다. 세상의 필요뿐만 아니라 개개인의 필요를 충족할 수 있어야 하는거죠.


"동양의 갈등은 더 다루기 어렵습니다. 이를 하이 컨텍스트라 부릅니다. 동양은 사람들간의 하모니를 강조하기 때문입니다. 그래서 표면적인 갈등의 이유보다 다른 이유가 있을 수 있습니다. 항상 염두해 두십시오."


*아이스 브레이킹 활동




활동 내용과 결과

- 포스트잇을 두 사람당 색깔이 다른 두 장을 주고 한 종이에 공통점 3, 다른 한 종이에 차이점 3개를 적으며 대화를 한다. 찾아낸 것을 발표한다. 그 다음은 두명으로 이루어진 두 팀이 합쳐서 한 팀이 되어 공통점과 차이점을 1개씩 찾아 적어 발표해본다.

- 정보를 나눴을 뿐만 아니라 정보를 나눌 길을 밝혀 놓은 것이다. 이 이후에 깊은 주제로 숙의를 독려하면 할 수 있게 된다.

 

*협력 기술의 팁

- 두괄식으로 일하는 사람이 있고 미괄식으로 일하는 사람이 있습니다. 큰 그림을 그리는 사람도 있습니다. 세부적인 것에 매달리는 사람도 있습니다. 갈등이 생길 수밖에 없습니다. 함께 일을 하기 위해서는 서로의 일의 스타일을 공유하는 것이 중요합니다. 지속적인 커뮤니케이션이 일어날수록 협력이 잘 이루어집니다. 일하는 방식에 대한 협상이 잘 될수록 협력이 잘 일어납니다. 그리고 중간 점검이 일어난 조직의 효율이 높습니다.

 


*갈등의 어원? 갈(칡나무)+등(등나무) 에서 온 것!

- 칡나무와 등나무(꼬여 있는 나무)는 반대 방향으로 감아올라갑니다. 두 나무를 같이 심으면 정반대로 꼬입니다. 정원을 만들 때 두 나무를 같이 심지 않는 것이 불문율입니다.

 

*아이스 브레이크-관점을 바꾸기 

- 눈으로 상대방의 엄지손가락을 보게 한다. 엄지손가락을 쥔 사람을 시계방향으로 맷돌을 돌리듯이 돌린다. 보는 사람은 시계방향으로 도나요? (대답) 시계방향으로 돕니다. 돌리는 사람은 일어서서 상대방의 머리 위에서 돌리세요. 보는 분은 방향으로 봐주세요. 어느 방향으로 도나요? (대답) 반시계 방향으로 돕니다.

- 시선이 바뀜에 따라 바뀌는 것이다. 갈등도 이것과 비슷하다. 시계방향이라고 이야기하는데 반시계방향으로 이해해서 싸움이 난다. 하지만 그 사람이 보기에는 시계방향이다. 경험하는 갈등의 50% 이상은 관점만 바꿔도 해결이 된다.




*갈등의 원인은 굉장히 많습니다.


[1] 관계의 갈등

1) 소통의 부재 2) 감정의 충돌 3) 선입관 4) 비행의 반복등이 있습니다.


[2] 정보의 갈등

1) 정보의 부족: 누군가가 안주면 갈등이 생긴다. 2) 전달의 오류: 잘못된 정보 전달 인한 갈등 3) 해석의 차이: 같은 정보에 대한 다른 해석에 의한 갈등 등이 있습니다.


[3] 이익의 충돌

1) 이익을 위한 경쟁: 대체로 자신의 이익을 말하지 못하는 분위기. 구성원의 이익을 어림잡아 헤아려야 함, 2) 정신적 이익

3) 절차적 이익 등이 있습니다.


[4] 의사결정구조

1) 불평등한 권위 2) 불평등한 자원 등이 있습니다.


[5] 가치의 충돌

1) 세계관의 다름 2) 가치평가의 차이 등이 있습니다.


[6] 정체성

1) 인종/국가 2) 언어/교육 3) 성차별 등이 있습니다.


*갈등 대응 방법론 비교

[1] 갈등관리

- 파괴적 현상의 통제와 관리

- 현상 중심

- 험담, 조롱, 전쟁, 학살 등을 중단하기 위한 권위적 개입 및 협상

[2] 갈등해결

- 위기를 가져온 갈등의 해결책과 합의를 이끌어 내는 것

- 내용중심

- 태도의 변화와 갈등집단의 소통에 초점을 맞춤

[3] 갈등전환

- 직접적 해결책을 포괄하는 건설적 변화 프로세스를 촉진하는 것

- 관계 중심

- 태도 변화와 관계 개선에 더하여 갈등 패턴과 시스템의 변화를 강조

 

*갈등 전환(존 폴 레더락)

- 갈등은 상처와 파괴가 반복되지 쉽지만 동시에 건설적인 변화의 잠재력을 가지고 있습니다.

- 갈등전환은 갈등을 잠재적 성장의 기폭제로 바라보려는 적극적인 의지의 표현입니다.

 

인적/물적 자원 조직/시스템 목적추구 갈등 에너지 갈등 패턴 분석, 시스템의 변화-

 

"갈등이 있다면 열정이 있다는 것입니. 변화의 가능성이 있습니다. 제일 좋지 않은 상태는 갈등이 아예 없는 것입니. 변화의 의지를 잃은 것이기 때문입니."

 

*갈등의 단계

[1] 시각차: 한가지 문제에 집중

[2] 의견 대립: 갈등 당사자가 자신을 보호

[3] 적대 단계; 갈등의 상대방을 이기기 원함

[4] 싸움/도주: 상대방을 상처주거나 물러나기 원함

[5] 회복하기 어려운 단계(난치): 상대방을 파괴하기 원함

 

갈등을 피하기 위해 하는 생각 중에 시간 가면 나아지겠지가 있습니다. 해결이 안 됩니다.

 

*조직 갈등의 단계별 접근법

1

2

3

4

5

시각차

의견대립

적대단계

싸움/도망

난치의 단계

경청/대화

협상

중재

3자 조정

코칭/컨설팅/조정

 

 

다른 사람이 중재

대립 당사자를 모르는 제3자가 조정

사회적으로는 구조적 문제

ex) '위안부' 문제

- 갈등 해결에서 가장 좋은 것은 패를 다 까는 것이다. 협상에 마지막으로 해야 말은 내가 뭐 도와줄 일이 없냐?”입니다.

- 1,2단계에서 가능하면 풀 수 있도록 노력해야 합니다.

 

갈등하던 사람이 사라지면 그 사람과 관련된 조직의 생태계가 변화되거나 없어지거나 무너질 수 있습니다. 조직이 주로 하는 실수는 갈등을 일으킨 사람을 내보내는 것입니다. 그런 식의 일은 계속해서 반복됩니다. 그런 일이 반복된다면 그 조직은 해결되기 어려운 상태에 있는 것 입니다. 내부에서의 갈등 해결을 우선해야 합니다.

 

[질의응답]



질문자조직에 헌신적인 사람이 없어졌을 때 그 조직이 무너질 조직이라면 그런 조직이 없어지는게 나은가?

 

강연자여러 가능성이 있다없어질 수도 있지만 다른 구성원들이 역량을 발휘하게 되기도 한다.

 

질문자오래된 경우 서로 너무 편해져서 갈등이 없어 보이는 경우가 있다문제는 있지만 해결 의지가 없다그럴 때 활기를 불어넣는 방법은 무엇인가?

 

강연자갈등은 대부분의 조직에서 볼드모트와 같다해리포터 1편을 보면 그 사람의 이름을 말하면 안 된다하지만 언젠가는 볼드모트를 불러야 한다그때는 싸울 준비가 되어 있어야 한다구성원들의 역량을 키워야 한다준비가 안되어 있을 때 지르면 파괴적인 역량으로 발현될 수도 있다.

 


 


질문자3자의 개입 시기는 언제가 적정한가당사자들이 해결할 수 있다고 생각하는데 너무 개입한다고 느낄 수도 있을 것 같고중재자 요청을 받을 때에도 부담을 느낄 수 있을 것 같다.

 

강연자요청을 받을 때 개입하는 것이 좋다훈련이 필요하다가장 중요한 것은 경청이다. ‘공감해야 한다.

 

질문자중재자도 사람인지라 화나 날 수 있는데그럴 땐 어떻게 해야 하는가?

 

강연자경청을 할 때에는 나의 기분보다 대립 당사자의 입장에 서는 것이 중요하다그리고 할 수 있는 선까지만 해야 한다.

 


질문자가정폭력이나 갑질은 권력관계에서 일어나는 일이다일반적인 해결방식은 역지사지로 제시된다하지만 권력관계구조의 변형 없이 해결이 어렵다어떻게 접근해야 하는가?

 

강연자권력관계가 명확할 때에는 조정으로 해서는 안 된다조정이라는 툴은 수평적인 관계일 때 쓸 수 있는 것이다. 서포터를 가져와서 커뮤니티 컨퍼런스로 접근해야 한다구조적으로 모를 때에는 교육이 우선되어야 한다인식개선운동이 필요하다관계나 공론화의 준비가 되어있을 때 조정협상이 가능하다.




질문자대립 당사자들 중에 일부만 조정자를 요청한다면 어떻게 해야 하는가?

 

강연자대립 당사자들 중에 일부만 조정자를 요청할 때에는 조정을 할 수 없다. 당사자의 자발성에 근거하는 것이 아니기 때문이다금방 깨지거나 다른 목적을 위한 수단화가 이루어지기도 하기 때문이다.

 

질문자권력관계가 있을 때의 갈등은 어떻게 해결해야 하는가?

 

강연자공동체의 지혜를 구해 룰을 다시 만드는 것이 최선이다문제제기가 지속되면 회의와 협력에 있어서의 방법에 새로운 합의를 형성해야 한다.

 



질문자권력관계 속에서 약자의 위치에 있는데 자신의 상황이 객관화가 안 되는 상황일 때 문제 해결의 시작은 문제제기이다그것이 어렵다갈등을 회피하지 말고 싸우는 에너지는 어디에서 나오는가?

 

강연자갈등의 짓눌리지 않는 것이 중요하다권력관계를 벗어나도 삶의 옵션이 있다는 것을 인지하는 것이 중요하다관계 내에 여러 옵션들이 있다는 것을 인지하자당연한 것이지만 이와 관련된 주위에서의 케어도 중요하다.



* 후 원 : 사단법인 선


-바꿈, 세상을 바꾸는 꿈-


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Posted by 바꿈 바꿈, 세상을 바꾸는 꿈